科技金融是什么？

从严格意义上讲，互联网金融概念是由两部分构成的，金融科技只是一部分，另一部分是科技金融。

科技金融是金融属性的业务，它只是用了新的科技来做金融，包括科技思维和科技实施手段。

互联网金融生态系统的重建需要价值共创，而价值共创需要多家企业发生千丝万缕的联系，编织出庞大的价值网络，在增加生物量的同时，还要增强稳定性，并提高众多物种的缝隙空间创造力。

与自然生态系统中的物种和社会生态系统中的成员一样，商业生态系统中的每一家企业也都要与整个系统共命运，因此在制定战略时，不能只着眼于企业本身得利，还要考虑系统中其他“物种”的生存，从而形成系统的良性循环，使企业得以持续发展。

一家企业应该采取什么样的战略来促进系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存和发展呢？

哈佛商学院教授马克·杨西蒂（Marco lansiti）及其合作伙伴罗伊·莱温（Roy Levien）认为这主要取决于企业本身在生态系统中的定位，你属于什么类型的公司？或者想要成为什么类型的公司？

企业在生态系统中一般可以担任三种角色。

一是骨干型企业，在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值，比如微软和沃尔玛就是这样的公司。

二是主宰型企业，这类企业在系统中占据关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中榨取价值，如倒闭的安然公司（Enron）和早期的IBM公司。

三是缝隙型企业，它们是生态系统最多的物种，是系统的主力军，这类企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖，只有依靠别的企业提供的资源，它们才能专注于狭窄的细分市场，以差异化求得一席之地，如人工智能计算公司英伟达（NVIDIA）。

在生态系统中，这三类企业并非一成不变，而是会根据生态系统的演进来调整战略。

互联网金融的生态系统

我们来看互联网金融的生态系统是怎样的？因为互联网金融企业只有搞清楚自己在生态系统中的定位，才能制定相应的发展战略。

“互联网金融”这一概念自诞生之日起，就有一个别名——金融科技（Fintech），而这其实是一种误导。

从严格意义上讲，互联网金融概念是由两部分构成的，金融科技只是一部分，另一部分是科技金融。

科技金融是金融属性的业务，它只是用了新的科技来做金融，包括科技思维和科技实施手段。

消费金融公司、互联网保险、互联网证券、互联网支付、P2P、财富管理公司都是金融属性，做的都是2C的业务，都属于科技金融公司。

比如，以阿里巴巴的支付宝和腾讯的微信支付为代表的支付公司，中国首家互联网保险公司众安保险，中国首家互联网银行微众银行，这些企业说到底都是金融公司，只不过是被互联网科技赋能的金融公司。

金融科技则是为金融业务及机构提供科技服务，它不碰资金，也不碰C端用户，只是提供技术。它是科技属性，是2B的。

像致力于算法、存储、交互、模型，还有流程改造、流程软件等等的公司都叫技术性公司，它只是解决技术问题。

金融科技公司根据自身的优势和资源能力可以分为三类：资源型、技术型和应用型。

1. 上游的资源型公司

这类公司基于既有的生态，拥有获客流量或外部大数据。比如现阶段的大数据公司黑瞳，它向银行提供客户引流或外部大数据。严格意义上说，资源型公司并非真正意义上的Fintech公司。

2. 中游的技术型公司

这类公司通常在某一金融应用场景中拥有独到的技术，主要集中在金融云、智能营销、智能风控、智能投研、智能投顾、智能客服、生物认证等非主要场景中提供组件化、嵌入式的技术输出。

技术型公司卖的是包括算法、存储、交互、模型、流程在内的技术，像平安一账通、百融金服、同盾科技、兴业数金，甚至百度金服、京东金服都是技术型公司。

3. 下游的应用型公司

这类公司将上游的资源和中游的科技进行集成，并在主要金融场景中与金融业务进行融合，发展到直接提供给银行一整套稍加客制化改造，直接可以上线的金融科技应用体系。

这类公司通常需要较强的能力，包括技术研发能力、丰富的金融业务经验、链接外部资源的能力。在此之外，最重要的是，将上述科技研发、金融经验、外部资源进行集成为应用体系的能力。

不少银行正是基于这种能力的积累，设立了金融科技子公司，比如兴业银行、建设银行、招商银行相继成立金融科技子公司兴业数金、建信金融科技、招银云创。

同时，有些金融科技公司也通过多年积累，形成了这样的能力。像完成转型升级后的飞贷金融科技，它的主营业务已从小额助贷转向数字信贷整体应用输出。

资源型公司和技术型公司都不对客户的结果负责，它们与客户基本是买卖关系，但应用型公司与客户是联营关系，它们需要对客户的财务运营效果负责。

金融科技公司的生态系统战略

一家企业应该选择什么样的生态系统战略——缝隙型、骨干型还是主宰型？主要取决于它本身的类型，或者想成为何种类型的公司。

这也符合彼得·德鲁克（Peter Drucker）的经典三问：我们的生意是什么？我们的生意将是什么？我们的生意究竟应该是什么？

当然，所有企业的战略决策都深受其经营大环境的影响，在制定决策时必须考虑到商业生态系统的总体动荡程度，以及与其他物种的复杂关系。

1. 缝隙市场战略

如果一家公司面对的是生态系统中持续快速的变化，那么就可以利用其他公司的资产，使自己专注于一个狭窄的界定明确的业务，此时它所适用的应该是缝隙市场战略。

显然，这是资源型和技术型的金融科技公司应该采取的战略。大银行在发展金融科技方面，更倾向于自我建设。虽然技术开发与维护成本高，开发周期长，但是它们可以更好地控制技术、人才和资源。

在与外部金融科技公司合作上，大银行一般不会直接采购一个完整的服务，而是选择多个供应商，融合各自的细分优势服务，自己集成一个完整的系统。

目前，同盾科技提供的智能风控，黑瞳信息技术的智能反欺诈，飞贷金融科技公司的移动信贷体系，兴业银行旗下的科技子公司兴业数金提供的基础云服务，都是缝隙市场战略的体现，它们用专门的技术和能力将自己与竞争对手区分开来。

2. 骨干战略

如果一家公司在一个以资产共享关系形成的生态系统中处于中心位置，且经营环境比较动荡，则骨干战略最为有效。

简单说来，就是骨干型企业不但在生态内创造价值，还与其他成员分享价值。

对于中小型银行来说，面临大银行和互联网金融公司的前后夹击，迫切需要依靠金融科技来实现转型，缓解市场竞争压力。

与此同时，中小型银行在技术储备、人才建设等方面都面临不足，若自行建设，成功的可能性比较小，也需要金融科技公司提供“雪中送炭”式的一条龙服务。

处于这种情况，它们应该选择应用型公司进行合作。不过，在合作方式上，因为中小银行自身迭代更新的能力不足，建议采用分佣的方式与金融科技公司实现紧密捆绑，联合运营。

3. 主宰战略

骨干企业在生态系统中是间接发挥作用的，主宰者却是直接施加影响的，它们依靠自己的垄断资源和强大地位，掌控着生态系统的大部分，竭尽所能攫取价值。

但因为留给生态系统中其他物种的价值太少，破坏了系统平衡，所以很难长期维持系统良性循环。

值得欣慰的是，在目前中国的金融科技公司中我们尚未发现这一“主宰物种”，但须引以为戒。

如果企业在制定战略和采取行动时能清醒地认识到自己在整个生态系统中的位置，它就能预判出自己的行动将对整个系统带来怎样的影响。

后互联网金融时代的生态特征：普惠

2005年，联合国首次提出普惠金融概念，提倡以可负担的成本为有金融服务需求的社会各阶层和群体提供适当、有效的金融服务。

2013年，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》将普惠金融作为完善金融市场体系的组成部分。

2016年1月，国务院《推动普惠金融发展规划（2016-2020年）》提出至2020年我国普惠金融发展水平要达到国际中上游水平。

2016年9月，G20会议上《G20数字普惠金融高级原则》发布，普惠金融再次引发全球关注。

虽然普惠金融发展已取得一定成效，但根据世界银行估算，2014年全球仍有约20亿成年人无法享受到最基础的金融服务。这为互联网金融提供了发展机遇，互联网金融作为传统金融的补充者，做普惠业务有其先天优势。

“金融科技是让传统金融更加强大，而科技金融是让每个有需要的人得到金融服务。

技术再先进，如果不能和制造业、服务业相结合，不能推进转型升级，不能推动社会更加绿色，更加持续发展，更朝着普惠的方向变革，不能让我们的生活更加健康，更加快乐，这样的技术毫无意义。

在世界AI智能大会上，马云发表了他对普惠金融的见解。

对此，飞贷金融科技董事长唐侠也有强烈共鸣：“‘普’就是多，就是尽量让更多过去得不到服务的人能得到这种服务；‘惠’就是优，就是让顾客以最便利、体验最好、价格相对较低的方式获得服务。

只有发展科技，才可以实现普；只有做好风控，才能实现惠。科技企业只有帮金融机构赚到钱，它们才能降低贷款利率，才能让利给市场和需求者，为他们带来真正的实惠。”

如今，我们看到越来越多的互联网金融公司将“普惠”注入企业发展战略。

平安普惠为超七百万的小微借款人解决了融资困境；

翼龙贷深入田间地头，让农民走上脱贫致富路；

飞贷金融科技作为一家应用型金融科技公司，则用包括风控技术在内的整体应用技术为金融机构赋能，以此为它们降低信贷损失成本，增加利润。

同时，越来越多的处于转型期的金融机构开始与金融科技公司合作。

通过与金融科技公司的合作，驶入创新发展快车道甚至建立起竞争壁垒，更是焦点中的焦点。

据普华永道（PwC）《2017年全球金融科技调查中国概要》显示，目前，中国48%的金融机构向金融科技公司购买服务，未来三至五年，68%金融机构将增加与金融科技公司的合作。

向金融科技公司购买服务将成为中国银行业布局金融科技的重要手段。虽然我们看到金融科技公司服务银行已有一些案例，但是目前真正实现端到端成功推动，获得巨大价值的案例仍凤毛麟角。

生态重建的挑战

挑战来自多方面。

首先是文化与机制的差异。

尽管银行和金融科技公司都有强烈的合作意愿，但两者的文化和机制差异是亟待克服和解决的重要挑战。

传统银行发展时间长，文化和机制相对固化和刻板,在创新管理上,对主动试错的意愿不强。而金融科技公司在文化和机制上的历史包袱比较小，很多创新方向上敢赌敢“all in”。

这种差异导致银行对金融科技公司普遍不信任，认为金融科技公司路数太野。

有位小银行的高管说，他们对金融科技公司的态度是又爱又恨，“不合作是等死，合作是找死”。而金融科技公司认为银行体态臃肿，步履蹒跚，对银行的患得患失则不耐烦。

其次是监管的不确定性。

监管是一把双刃剑，一方面倚天屠龙，确保生态系统良好运行，另一方面也会阻碍创新者，令其不得不时时停下来观望，以免躺枪。

第三是赢利模式有问题。

对多数金融科技公司来说，如何解决向银行收费的问题是很头痛的事情。

银行仍然习惯于以购买的方式一次性付费来与金融科技公司合作。而这种方式令金融科技公司痛苦不堪，不仅赚不来钱，赢利空间小，企业估值也不高。

因此，它们迫切希望能够摆脱技术外包商或实施商的角色，更倾向于分佣模式。如果这个生态系统长期陷入失衡，无法多赢，系统的生物量、稳健性和创造力都会受影响，使系统将无法良性循环。

第四是系统兼容难。

就算小银行，IT系统数量却不会少，大大小小小加起来总有上百个系统。银行IT系统大部分依赖于各种商用软硬件产品，而这些商用产品大部分是由多个技术服务商提供。金融科技公司的系统与银行软件、硬件产品存在不兼容难题。

最后，银行现有IT系统底层技术比较传统，难以满足引入大数据、人工智能等技术所需系统灵活、扩展能力弹性的要求。

所以，金融行业内有一种共识：银行业务转型难，银行IT转型更难。

然而，哪怕有再多挑战，这条路也必须走下去。被畸形物种中国式P2P伤了元气的互联网金融生态系统，亟待修复和重建。

面对重重挑战，无论是政府监管部门，还是互联网金融从业者都越来越多地认识到：

唯有依靠价值共创，增加系统中的各物种生物量和稳健性，令每个物种都找到适宜存在的缝隙生存空间，才是维护生态系统健康发展的必由之路。

而帮助系统中各物种脱离险境，走向良性循环的驱动力只有一个——基于价值共创的创新。